Comportamientos dañinos

Todas aquellas acciones que
pueden perjudicar a una empresa, desde un robo hasta baja calidad de la
producción, deberían detectarse antes de que se den en la práctica.

Muchas veces, los enemigos más
fuertes de una empresa se encuentran en el interior de la misma. Se trata de
los comportamientos que intentan dañar a una organización.

A esto se suma el hecho de que
las respuestas desde la gerencia se orientan hacia las medidas disciplinarias.
Sin embargo, nuevos estudios ahondan en las causas de este problema para
evitarlo antes de que ocurra.

Tradicionalmente, el desempeño en
las tareas ha sido medido con base en comportamientos e informaciones, es
decir, contestando esta pregunta: ¿llevaron a cabo los empleados las tareas
incluidas en sus respectivas descripciones de trabajo?

En la actualidad, se presta mayor
atención a los siguientes aspectos: 1) una gama de comportamientos como los
denominados “comportamientos de ciudadano organizacional” (organizational
citizenship behavior) y “desempeño contextual” (contextual performance) que,
cuando están presentes, agregan valor a una organización al contribuir tanto al
logro de sus fines como al medio social y psicológico donde se desenvuelven las
tareas; y 2) una serie de comportamientos agresivos y “desviados” (deviant
behaviors) en el lugar de trabajo, donde el número de incidentes derivado de
estos aumenta cada vez más.

En general, una actitud que
intenta dañar una empresa puede definirse como “un comportamiento intencional,
visto por una organización como contrario a sus intereses, llevado a cabo por
uno de sus integrantes”.

Esto incluye desde robo hasta
baja calidad en la producción.

Otras definiciones son “las
acciones deliberadas tales como sabotaje o llegadas tarde que tienen el
potencial de dañar una organización y sus empleados” ; y “conjunto de acciones
dirigidas a reducir los resultados de una organización”.

La autora citada en primer
término recalca que, para ser considerado contraproducente (counterproductive),
un comportamiento debe poseer la intención de causar daño y ser visto por la
empresa como contrario a sus intereses legítimos.

Los comportamientos de esta
naturaleza, como no es difícil de imaginar, influyen negativamente en los
resultados de una empresa. Esto no es una novedad, como tampoco lo son las
respuestas de la gerencia que, en estos casos, se orientan por lo general hacia
el lado de las medidas disciplinarias. Un estudio publicado en el 2003 estimó
que un 75 por ciento de los empleados se apropió de algún bien de su
organización por lo menos una vez. Otro estudio publicado tres años antes
expresó que un 95 por ciento de las organizaciones experimentó robo por parte
de sus empleados.

En los últimos 10 o 15 años se
han llevado a cabo investigaciones que ahondan en el tema y buscan identificar
con mayor precisión las causas y las consecuencias de estos comportamientos,
más allá de lo que es innato en las personalidades “difíciles”, para luego
modificarlos.

Tales comportamientos se han
clasificado en varias categorías principales: agresión, tanto física como
verbal; sabotaje, robo, abuso en el manejo del tiempo (como llegar tarde,
retirarse temprano o inventar motivos para faltar al trabajo), y conductas que
se derivan de lo “normal” como trabajar en forma lenta. De estas categorías se
han desarrollado cuestionarios o checklists utilizados en las investigaciones
que pueden llegar a incluir hasta 45 preguntas.

Una de las investigaciones se
ocupó, por ejemplo, de aquellos empleados que dedicaban parte de su tiempo, en
horario de oficina, a llevar a cabo actividades personales, como hobbies o
negocios. Si bien podían no ser muy numerosas, su presencia afectaba la moral y
la productividad propias así como las de sus compañeros de trabajo. Los
investigadores determinaron que la conducta descrita obedecía a varias causas:
a) los supervisores no exigían el cumplimiento de los estándares de desempeño;
b) las recompensas ofrecidas no habían sido bien diseñadas, y c) el
planeamiento de las tareas no había tomado en cuenta las diferencias de las
tareas individuales.

Los supervisores toleraban la
situación para evitar, entre otras cosas, conflictos. Para solucionar el
problema, los investigadores recomendaron que se definieran las expectativas y
que se tomaran medidas correctivas apenas se notaran los primeros síntomas de
un comportamiento como el descrito.

Otro estudio trató de las
relaciones entre algunos tipos de injusticia en la organización, los deseos de
tomarse un desquite y los comportamientos que intentan dañar al supervisor y la
compañía. Como era de preverse, comprobó que los trabajadores tienden a dirigir
su comportamiento negativo hacia la fuente del mal tratamiento que estiman
haber recibido. Se determinó que los deseos de venganza explican parte, pero no
todas, de las relaciones que existen entre algunos tipos de injusticia y el
comportamiento negativo.

Los analistas concluyen que estos
comportamientos negativos son potencialmente maleables y pueden ser
modificados, lo cual es consistente con diversas investigaciones llevadas a
cabo.

Estos señalaron que distintos
contextos influyen en la aparición de diferentes niveles de los
comportamientos. Para disminuir los de negatividad, recomiendan a los gerentes
que se concentren en crear situaciones que conduzcan a la satisfacción de los
empleados, a su compromiso con la organización, a la percepción de justicia –no
sólo se debe ser justo, sino también uno debe ser visto como una persona justa–
y a la confianza en el liderazgo a la vez que indica controlar la ambigüedad.

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